Os contratantes expõem (e, às vezes, identificam) seus reais interesses; asseguram-se de que se encontram formalizados e identificam possíveis efeitos futuros das condições estabelecidas.

O mediador equilibra a negociação. Visão sistêmica e ampliação de fronteiras ensejam observar aspectos desapercebidos pelas partes.

– Celebração de contratos de grande impacto social e/ou ambiental, públicos ou privados.

Nivelam-se entendimentos e percepções a respeito dos conteúdos e seus impactos. Explora-se a neutralização das consequências eventualmente indesejáveis ou inaceitáveis para a sociedade ou comunidade envolvida.

Aprimora-se a redação das cláusulas contratuais. Ajusta-se a linguagem para a perfeita compreensão de cada parte e, quando couber para outras Organizações públicas ou privadas com possível e/ou provável interesse nos conteúdos.

– Questões trabalhistas complexas

Afetam grande quantidade de pessoas e geram efeitos multiplicativos (movimentação de pessoal escasso no mercado de trabalho, indenizações especiais, contratos de fidelidade, planos de realocação de profissionais etc.).

A emoção em torno dessas questões antecipa as dificuldades e provoca estresse. A atuação do mediador reduz esse impacto e facilita um início de negociações harmonioso, menos carregado de paixões e expectativas. A técnica de expansão dos limites aplica-se com muita propriedade.

– Modificações substanciais em currículos e metodologias em instituições de ensino.

Transformações do processo de ensino e aprendizagem, importantíssimas, muitas vezes de difícil solução, envolvem a administração, o corpo docente e o discente.

Ocorrem reações favoráveis ou contrárias à eliminação e ou inclusão de disciplinas e/ou atividades, reformulação de conteúdos, discussões ideológicas e outros temas sensíveis, com efeitos diretos sobre o corpo docente (aprendizado de novas competências) e discente (exigências relacionadas com o desempenho).

Situações e/ou reações particulares ou de entidades interessadas (associação de pais, sindicato) podem gerar impedimentos ou retardamentos pela via judicial, capazes de obstar as modificações pretendidas, com amplos prejuízos para todos.

– Mudanças das estruturas físicas de grandes Organizações

Incluem criação ou desativação de unidades, mudanças de local, adequações de layout, reformas e substituição de equipamentos e outras similares.

Surgem as perspectivas de demissão de antigos colaboradores e de impactos sobre os pequenos fornecedores locais, muitos deles fortemente dependente de seus contratos com a Organização maior. Tais impactos chegam a afetar o equilíbrio econômico de pequenas localidades, com amplos reflexos sociais e políticos a serem considerados.

Internamente à Organização, encontram-se profissionais que percebem a mudança de local como uma perda (distanciamento dos parentes, consequências para os familiares, procura de outro emprego); outros, veem-na como oportunidade para alçar a posições privilegiadas na hierarquia da empresa, desenvolver-se, proporcionar aos filhos melhores opções para o estudo. As opiniões dos familiares é de grande relevância.

O mediador equilibra cautela e arrojo no identificar e explorar a oscilação dos diversos interesses.

A mediação pode ser o melhor caminho para resolver impasses com OUTRAS ORGANIZAÇÕES afetadas pela mudança, que incluem indenizações por alterações de contratos de fornecimento e prestação de serviços e prejuízos pelo rompimento desses contratos.

Os mediandos, nesses casos, pertencerão a mais de uma

Organização e a presença de mediador-perito provavelmente será altamente recomendável, pela presença de questões técnicas e de direito contratual.

– Mudanças em processos e atividades.

As ações de reformulação e aperfeiçoamento dos mais diversos processos internos trazem desafios profissionais: pessoas são levadas a sair da zona de conforto das rotinas anteriores e a atualizar-se para lidar com as novas.

Redesenhos das estruturas hierárquicas impactarão as relações interpessoais e afetarão as constituições e o funcionamento de equipes já consolidadas.

As reações emocionais podem ser consideráveis e trazer, como consequência, impactosmotivacionais, com efeitos sobre a produtividade e a rotatividade, temas explorados por Fiorelli em Psicologia para Administradores (2014).

A superposição dessas mudanças com a de local, anteriormente comentada, torna ainda mais complexa a gestão da alteração. Se conduzidas por especialistas externos, contratados “ad hoc” (pessoas física ou jurídica), os conflitos adquirirão características diferentes daqueles de quando a condução do processo faz-se por meio de especialistas da Organização.

O mediador dispõe de muitos temas para explorar e destacar: funcionamento das equipes; treinamentos para a mudança; qualidade das informações oficiais para os públicos interno e externo; percepções desses públicos; mudanças de poder (grupos dominantes) e de territórios etc.

A posição equilibrada do mediador transforma-o em polo de um campo de neutralidade por meio do qual fluem as tensões emocionais e evitam-se atritos pessoais.

– Mudanças normativas.

Interessam especialmente as referentes a responsabilidades e autoridades e os reflexos sobre as relações interpessoais. Podem originar-se nas transformações anteriores, mas, também, por diversos outros motivos (fiscais, sociais, comerciais, etc.).

O foco dirige-se, agora, para evitar paradoxos em normas (gerenciais, operacionais, administrativas) isto é, determinações conflitantes, impossíveis ou improváveis de serem plenamente cumpridas ou cuja obediência terá relação benefício/custo inadequada ou indesejável.

Paradoxos surgem, em um primeiro momento, porque as normas existentes ainda não foram alteradas, devido ao esforço das mudanças de processo e/ou de local. Em um segundo momento, ao tentar agasalhar todos os tipos de novidades, não previstas nos instrumentos normativos já existentes, surgem incompatibilidades pela dificuldade da compreensão sistêmica de todas as variáveis envolvidas.

Por exemplo, a nova rotina de produção de uma peça pode conduzir a maior ou menor tempo de processamento do produto; a norma ainda vigente estabelece um procedimento de controle incompatível com os novos métodos de medição.

O mediador percebe paradoxos ou indefinições nas interações em caráter privado (inevitáveis nessas mediações), quando as pessoas espontaneamente lhes revelam temores e descontentamentos, seus e da equipe a que pertencem.

– Mudanças em relacionamento interpessoal.

Devem-se a transformações comportamentais das pessoas.

Todo profissional provoca, nos demais, expectativas relacionadas a seus comportamentos; quando mudanças agudas ou crônicas provocam frustrações, ele os modifica (em geral, de maneira inconsciente)e, pouco a pouco, surgem os conflitos, à medida que essas modificações impactam nas outras pessoas. O fenômeno, quando grupal, torna-se muito complexo.

Mudanças desse tipo comumente associam-se a programas de demissão coletiva, promoções, alterações nas atribuições etc. A maior parte das transformações, por outro lado, reflete-se em pequenas mudanças que se sucedem e seus impactos acabam sendo absorvidos devido à extraordinária capacidade adaptativa das pessoas.

As pessoas modificam-se, entretanto, por inúmeros outros motivos, por exemplo: as fases do ciclo vital, mudanças nas famílias, graduação, especialização etc., e levam consequências dos lares para os locais onde trabalham e vice-versa, como aconteceu com Célia, no caso 17, relatado no item 1.2.1 em Mediação e Solução de Conflitos.

O mediador foca a atenção na mudança comportamental ocorrida, seus aspectos positivos e negativos. Valoriza os elementos emocionais e afetivos dos relacionamentos.

Exploração dos achados

A consolidação das informações e dados colhidos nas narrativas e análises requer um trabalho de organização minucioso. Convém destacar, no mínimo:

– as mudanças previstas;

– os respectivos cronogramas de ocorrência;

– as pessoas que serão afetadas (quantidade ou relação);

– os impactos esperados.

O objetivo do mediador é assegurar CLAREZA E UNIFORMIDADE DE ENTENDIMENTO.

No passar do “oral” para o “escrito”, esclarecem-se as questões possivelmente obscuras, porque a palavra escrita exige precisão, que a fala não contempla com o mesmo rigor e nem encontra-se sujeita às distorções produzidas pela escuta.

Sugere-se destacar os interesses e prováveis posições correspondentes. Dessa maneira, os gestores disporão um panorama de possíveis posições e dos interesses ocultos ou desconhecidos. Com isso, facilita-se a identificação das respectivas soluções.

Alguns exemplos:

a) Mudança prevista: informatização de tarefas

– Pessoas afetadas: profissionais que conferem documentos.

– Impacto esperado: redução da quantidade de profissionais.

– Posição: manutenção da atividade para preservar empregos. Solução pleiteada: postergar a informatização.

– Interesses: não comprometimento do poder aquisitivo dos que perderem a função; novas oportunidades de atuar.

– Solução interna: remanejamento; treinamento para novas tarefas; conjugação da informatização com um ciclo de expansão de atividades.

– Solução externa: recolocação no mercado de trabalho; auxílio financeiro durante esse período.

b) Mudança prevista: fusão de departamentos.

– Pessoas afetadas: gerentes

– Impacto esperado: redução da quantidade de cargos.

– Posição: preservar os departamentos para evitar a concentração de poderes.

– Interesse: manter o prestígio e/ou o poder aquisitivo dos ocupantes de cargo gerencial.

– Solução interna: proporcionar oportunidades de aperfeiçoamento para ocupação de funções valorizadas.

– Solução externa: programa de recolocação de executivos por meio de Organização especializada.

Escolha dos mediadores

Mediadores podem ser profissionais internos ou externos, contratados “ad hoc”. Pode-se adotar solução mista: um mediador interno ou externo, um co-mediador externo ou interno. As três opções possuem vantagens e desvantagens.

Algumas desvantagens no uso de mediador interno:

– contaminação em relação aos resultados, caso estes afetem suas expectativas profissionais ou o seu trabalho;

Grandes Organizações reduzem esse risco, valendo-se de profissionais de diferentes áreas. Contudo, há processos que afetam toda a estrutura organizacional.

– redução ou falta de credibilidade em relação à imparcialidade do mediador;

Ainda que o mediador escolhido não tenha ligação profissional com sistema afetado pela mudança, as pessoas desconfiam da existência de relacionamentos indireto ou até mesmo de simpatias desenvolvidas no transcorrer dos trabalhos.

– possíveis relações de amizades;

Podem ocorrer: os envolvidos são adeptos do mesmo esporte, encontram-se no clube da empresa, podem ser parentes etc.

– receio ou dificuldade para atuar em situações não equilibradas.

O mediador interno sabe que as situações mudam e, com elas, a estrutura de poder; o colega de hoje pode tornar-se um superior amanhã e vice-versa.

Por outro lado, existem vantagens na utilização de mediadores internos:

– casos simples (os mais frequentes) admitem solução eficaz, rápida e de baixo custo sem a necessidade de terceiros;

– mediadores internos conhecem os sistemas e processos organizacionais; pouparão etapas; encontrarão meios eficientes de obter as informações de que necessitam; dispensarão um esquema de apoio prévio, indispensável ao mediador externo;

– situações críticas, onde a demora acarreta prejuízos financeiros ou de posicionamento no mercado, recomendam correr alguns riscos em benefício da agilidade;

– é o processo indicado quando o sigilo se impõe (por motivos comerciais, técnicos, fiscais, societários etc.);

Especialmente na área político-partidária, em instituições fechadas (religiosas, militares, associações), pode ser proibitiva a intromissão de um terceiro que lhes desvendo os segredos.

– desenvolve-se conhecimento específico pela própria prática da mediação;

Supervisores e gerentes, ao empregar as técnicas de mediação, aperfeiçoam suas habilidades na gestão de pessoas, desenvolvem-se profissionalmente e proporcionam ganhos secundários às entidades.

De modo geral, as desvantagens (vantagens) da mediação interna são vantagens (desvantagens) na mediação externa. A decisão é, pois, rigorosamente, situacional.

Em todo caso, se não há impeditivo legal (por exemplo, direitos indisponíveis), recomenda-se a gestão do conflito pela via da mediação, antes de se optar pela Justiça convencional.

LEITURA COMPLEMENTAR para o item 8.6.3 – Após a mediação, em Mediação e Solução de Conflitos – teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli & Malhadas.

Referência bibliográfica:

Fiorelli, J. O. Psicologia para Administradores. 9. ed. São Paulo: GEN/Atlas, 2014.

Veja também:

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