Algumas estratégias em negociação

No transcorrer da sessão de mediação, é comum que se imponha alguma negociação entre os mediandos, para se concretizar o acordo.

Seguem-se algumas estratégias bastante utilizadas em negociação, quando se opõem posições e interesses entre partes conflitantes:

a) Destacar as semelhanças; contribui para apaziguar e desarmar os mediandos.

O mediador diz, por exemplo: “percebo que a educação dos filhos é uma prioridade para ambos”.

Os mediandos não percebiam o quanto a educação constituía uma prioridade!

Outro exemplo: “percebe-se que há interesse das duas Organizações em fornecer equipamento de melhor qualidade”.

A semelhança entre os interesses permite alterar o foco, por exemplo, até então centrado em atrasos de fornecimento (ou de pagamento).

Ao acentuar a semelhança, o mediador consegue que os mediandos concentrem mais energia nesse tema e reduzam a atenção para outros de menor importância (ou, mesmo, os abandonem), capazes de acentuar ainda mais o conflito.

b) Apontar comportamentos não cooperativos; elimina capital emocional negativo e proporciona concentração nos aspectos positivos.

O mediador pode indicar, por exemplo, “a necessidade de cada um expor totalmente sua idéia, sem ser interrompido”.

As pessoas em conflito, acostumadas à interrupção inoportuna, sistemática e costumeira, nem mesmo percebem esse comportamento. Outras vezes, o comportamento decorre da posição hierárquica do profissional (um Diretor de Empresa, acostumado a interromper e a não ser interrompido, facilmente adota essa postura).

No ambiente da mediação, pautado pela educação e pelo respeito, torna-se muito difícil não aceitar essa sugestão.

c) Transformar acusações em desejos; desarma as sentenças.

Um dos mediandos acusa, por exemplo:

“Você não quer cooperar comigo no transporte das crianças.”

O mediador pode substituir essa acusação (antecipando-se à resposta defensiva da outra parte), esclarecendo:

“Acredito que você quer dizer que gostaria que … cooperasse no transporte das crianças. Estou correto?”

Uma acusação gera uma defesa; um pedido de ajuda gera uma cooperação.

d) Concentrar-se nos interesses e trabalhar do mais simples para o mais complexo, do mais rápido para o mais demorado. Essa estratégia mostra-se particularmente válida nas mediações que envolvem muitas atividades de cada lado.

Aplica-se às mediações organizacionais, em que se discute o cumprimento de contratos de elevada complexidade técnica e/ou consequências importantes a longo prazo.

e) Não perder de vista a realidade, as questões práticas e os benefícios de se chegar a um acordo mutuamente satisfatório.

f) Manter a negociação equilibrada. Se uma das partes percebe desequilíbrio, deixará de negociar.

A estratégia básica, do ponto de vista estritamente psicológico, consiste em orientar as partes a respeito de como substituir capital emocional negativo por capital emocional positivo. Acordos fundamentados em moeda boa, conduzem a bons resultados; calcados na mágoa, na vingança, não prosperam.

Cabe ao mediador despertar os mediandos para os sentimentos que se encontram por trás de suas posições. Alguns exemplos:

– se o sentimento de amor (dirigido, talvez, para um filho ou uma filha) sobrepujar o ódio entre o casal, haverá o quê e como negociar em uma separação;

– a intenção de promover o bem-estar no ambiente de trabalho pode superar o sentimento de antipatia entre um supervisor e um empregado ou entre dois gerentes;

– a preservação da imagem pública de uma Organização consegue superar a tentação de revanchismo contra uma concorrência desleal;

– honra e tradição conseguem suplantar dificuldades de convivência entre sócios, encontrando-se fórmulas para agasalhar suas incompatibilidades na condução de um negócio. Há situações, entretanto, que esses mesmos sentimentos contribuem para a não solução de problemas que se arrastam, como no caso da Longlife (caso 30, item 1.3 em Mediação e Solução de Conflitos).

LEITURA COMPLEMENTAR para o item 7.6.3 – Negociação com a presença de advogados das partes, em Mediação e Solução de Conflitos – teoria e prática, de Fiorelli, Fiorelli & Malhadas.

Veja também:

• Escritório de Mediação: Detalhes Ambientais
• Hierarquia nas transações durante a interação pessoal
• Resistências à Mudança e Deficiências do Processo de Implementação

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